1. Defina o problema - Um problema se caracteriza por um desvio entre o que se espera acontecer e o que realmente está acontecendo. Evite afirmações genéricas do tipo: ‘As vendas caíram nos últimos dez meses’ ou então: ‘Nossa produção vem caindo ultimamente’. Em vez disso seja específico: ‘Tivemos uma queda nas vendas de 17% nos últimos oito meses na região sul do país’ ou ‘Nos últimos seis meses tivemos 8% de diminuição de produção’. Apresente números (dados estatísticos, percentuais, datas) e indicadores do problema, e você poderá avaliar melhor a situação. Um problema bem definido é meio caminho andado.
2. Pergunte: qual a causa ( ou causas ) desse problema ? Para descobrir a causa de um problema, há cinco perguntas básicas que ajudam a desvendá-lo: O Quê?, Onde?, Quem?, Quando?, Quanto?
3. Saiba o que o problema é e o que ele não é. As cinco perguntas anteriormente relacionadas ajudam a descobrir a causa do problema: - O que é o problema? - Onde ele ocorre? (Em que região, área, departamento, setor etc.) - Quem está envolvido no problema? (Com quem ele ocorre?) - Quando (Desde quando) ele ocorre? (A partir de que mês, período, semana.) - Quanto ocorre? (Em que medida? Quanto está custando em dinheiro, esforço, desgaste de imagem etc.?) - Por outro lado, saber o que o problema não é importa tanto quanto saber o que ele é, porque isso delimita a área de procura. Faça as seguintes perguntas: - O que o problema não é, mas poderia ser? - Onde ele não ocorreu? Por quê? - Quem não está envolvido? Ele deveria estar ou não envolvido? Por quê? - Quando não ocorreu? Por quê? - Quanto não ocorreu? Acima/abaixo de que medida não ocorreu? Por quê?
4. Não confunda sintoma com causa. Dezessete por cento de queda nas vendas é um indicativo de que algo anda mal, porém isso não é a causa e sim um sintoma que o está alertando a respeito da existência de um problema. Se alguém sente dor de barriga, isso não é causa, mas sintoma.Algumas das prováveis causas serão: gastrite, intoxicação, exageros nas refeições, excesso de nervosismo ou até mesmo uma doença mais grave como câncer no intestino etc. A causa será descoberta a partir do sintoma.
5. Gere soluções / crie alternativas Após a identificação da causa mais provável do problema, chega o momento de sugerir alternativas para resolvê-lo. Se o problema é 17% de quedas nas vendas, a alternativa proposta poderá ser o de visitar o distribuidor e os principais clientes. Poderia, no entanto, haver outras alternativas como: treinar a equipe de vendas, melhorar o sistema de distribuição do representante regional, romper o contrato e contratar outro distribuidor etc. Raramente existe uma única maneira de solucionar um problema, e quanto mais complexo ele é, mais alternativas devem ser geradas para possibilitar a melhor escolha.
6. Faça uma análise de custo – benefício das alternativas. Examine cada uma das alternativas aprovadas e proceda a uma análise de custo-benefício dos seguintes fatores: pessoal, dinheiro, tempo, espaço e material. - Pessoal. Há pessoal suficiente para isso? Está disponível? Tem capacidade para isto? Necessita de treinamento? Há necessidade de recrutar pessoal externo? Pode-se terceirizar parcial ou totalmente as atividades? Podemos nos associar a alguém? Dinheiro. Quanto custa esta alternativa? Há recursos financeiros suficientes? Pode ser financiada? - Tempo. Quanto tempo dura a implantação desta alternativa? Podemos dispor desse tempo? É urgente? - Espaço. Há espaço suficiente para desenvolver esta alternativa? O layout é adequado? Pode-se alugar? Pode-se terceirizar? - Material. Há material suficiente? É possível adquiri-lo rápido ou facilmente? Quem são os fornecedores? Precisamos desenvolver algum material específico? A alternativa aprovada deverá ser aquela que apresentar o melhor retorno de custo-benefício.
7. Implante a solução. Decisões exigem implantação e acompanhamento. Portanto, chegou o momento de planejar a implantação da solução escolhida.As mesmas cinco perguntas (O Quê?, Onde?, Quem?, Quando?, Onde?) utilizadas para descobrir a causa do problema são aqui novamente postas em ação, porém agora acrescidas de uma sexta questão: Como?. - O que vai ser feito? (Qual o objetivo?) - Onde será implantado? (Em que região, área, departamento, setor etc.?) - Quem será responsável pela implantação da solução? - Quando? (Data de início e fim da implantação) - Quanto? (Quanto dinheiro será necessário para a implantação da solução?) - Como será feito? (Quais os métodos, procedimentos e seqüências de execução do plano?)
8. Consulte os outros. Pergunte aos especialistas. Para que sua decisão tenha ainda maior grau de acerto, muitas vezes é conveniente perguntar a pessoas não envolvidas no problema mas que conhecem o assunto (por exemplo o chefe, companheiros de trabalho, amigos) o que eles acham da decisão. Quando há muito em jogo e o problema é sério, consulte especialistas sobre o assunto, tais como um advogado, contador, consultor, profissional do ramo etc. Suas sugestões com certeza irão ajudá-lo muito a clarear o problema e auxiliá-lo na tomada da decisão mais apropriada. Faça o que fizer, no entanto, lembre-se de que a decisão final pelas decisões será sua. Logo, não abdique nem delegue essa prerrogativa a ninguém.
9. Habitue-se a tomar decisões pró – ativas. Existem dois tipos de decisões: as pró-ativas e as reativas. As decisões reativas, como o nome já indica, são aquelas tomadas como reação a um problema que surge repentinamente, como uma máquina que quebrou, o cliente que exige providências imediatas, a peça que faltou etc. Elas exigem providências urgentes e são resultado, quase sempre, da falta de planejamento e de providências tomadas previamente. As decisões pró-ativas, por outro lado, significam pró-ação (ou seja, ação prévia) e caracterizam- se por ser resultado de planejamento e ação preventiva. As decisões são tomadas antes que o problema surja, antecipando- se ao aparecimento de um obstáculo, economizando assim, tempo, esforço e dinheiro. Alguns tipos de decisão pró-ativa são: planejamento estratégico, manutenção preventiva, adoção de novas tecnologias (informática, telecomunicaçõ es etc.), treinamento e desenvolvimento de pessoal, pesquisa de clima organizacional, pesquisa de mercado, racionalização estrutural e administrativa etc. Quanto mais decisões pró-ativas um executivo toma, menos ações reativas são necessárias, já que a situação estará sanada antes que o problema desponte. Empresários, executivos, gerentes e supervisores eficazes, concentram-se nas decisões pró-ativas, pois sabem que nelas reside o sucesso do seu negócio.
Ernesto Artur Berg
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