Não deixe que os grandes processos de transição atrapalhem sua carreira
Quando a compra do ABN Amro pelo Santander foi anunciada, em 2007, o contador paulista Eduardo Silva, de 37 anos, superintendente de negócios do Banco Real, preparou-se para sobreviver ao sexto processo de fusão e aquisição pelo qual sua carreira passaria. A estréia de Eduardo em grandes mudanças ocorrera na Deloitte, em 1990, quando a empresa se transformou em Deloitte Touche Tohmatsu. De lá para cá, ele viveu na pele a incorporação do Banco Francês e Brasileiro pelo Itaú, do Banco América do Sul pelo Sudameris, do italiano Banca Commerciale Italiana, que formava o Sudameris junto com o francês Banque Française et Italienne pour l’Amérique du Sud, pelo Grupo Intesa, do próprio Sudameris pelo Banco Real e, finalmente, do Real pelo Santander. “Eu estive tanto do lado do comprado quanto do comprador. Posso afirmar que nenhum dos dois é exatamente confortável”, diz ele. Eduardo se saiu bem de todas essas situações — ou manteve o cargo, ou foi transferido para outra área e, em alguns casos, até ganhou uma promoção. “Até hoje não sofri uma só demissão na carreira”, diz ele, orgulhoso. Seu segredo? Não lutar contra o inevitável. “Essa foi a lição mais preciosa que aprendi. Não adianta resistir à mudança, é preciso colaborar com ela e com os objetivos da organização”, diz Eduardo.
MUDANÇAS A TODO VAPOR
É fato que situações como as que Eduardo viveu são cada vez mais comuns. Como afirma Felipe Westin, diretor de performance organizacional da Right Management: “A mudança é o que há de mais permanente nas empresas”. Quer uma prova? Basta lembrar de duas notícias que surpreenderam o país recentemente: a fusão Itaú e Unibanco e a compra da Nossa Caixa pelo Banco do Brasil. Entre um anúncio e outro, não se passaram mais do que 20 dias. “Toda empresa em determinado ponto vai se defrontar com a necessidade de uma mudança”, diz Henri Vahdat, sócio da área de capital humano da consultoria Deloitte. Isso porque os ciclos econômicos são cada vez mais curtos e os processos de transição ocorrem por várias razões, desde fusões até o lançamento de uma linha de produtos ou uma mudança estratégia de negócio. A natureza humana, no entanto, não é lá muito dada a grandes transformações. Estamos sempre em busca de estabilidade. Por isso, as reações mais comuns diante de uma grande mudança são de angústia, negação, resistência e nostalgia, normalmente nessa ordem. “Quando um anúncio desses é feito, é como se ocorresse um ‘11 de setembro corporativo’. As pessoas não sabem como agir, entram quase num processo de transe e têm a sensação de que perderam a estabilidade — digo sensação porque estabilidade, na verdade, não existe,” diz Eduardo. Por essas e outras, o grande desafi o lançado a profissionais de todos os níveis que querem sobreviver e até se destacar em processos desse tipo é o de estar constantemente preparados para enfrentá-los. De que forma? Veja as lições de especialistas no assunto e profissionais que já passaram por isso e faça um bom uso da experiência deles.
MANTENHA O LEME FIRME
A primeira recomendação de Eduardo para quem passa por grandes mudanças é tocar o dia-a-dia de trabalho com perfeição. “Em hipótese alguma você pode soltar o leme”, diz o superintendente. Igualmente essencial é fornecer as informações que forem solicitadas com eficiência. “Está enganado quem pensa que ter o controle das informações vai garantir seu emprego.” Foi com essa atitude que o talento de Eduardo chamou a atenção de executivos do banco espanhol. Em determinado momento da fusão, foi pedido que ele fizesse uma apresentação da sua área. “Fiz o melhor que pude”, conta. “A pessoa que assistiu à apresentação percebeu meu potencial e se tornou meu chefe”, diz ele, agora de mudança para a área de produtos e segmentos para pessoa jurídica do Banco Santander. “Quando você faz um bom trabalho, a oportunidade bate à sua porta”, diz Eduardo. “As pessoas que permanecem na empresa após uma mudança de larga escala são as que lutam pelo sucesso da reorganização”, afirma Fabio Carvalho, diretor da Alvarez & Marsal, consultoria americana de reestruturação com escritório em São Paulo. Segundo ele, é certo que, quanto maior for o volume de desligamentos envolvidos no processo, mais técnicos serão os critérios. “No entanto, qualquer organização procura reter os talentos”, ressalta. “O líder de uma divisão que consegue ser cooperativo, cumprir suas funções e contribuir para que o fechamento da área traga o efeito positivo necessário tem grandes chances de angariar outra posição”, complementa.
HUMILDADE PARA REAPRENDER
A engenheira goiana Rackel Valadares, de 39 anos, gerente de serviços da T-Systems, de São Paulo, aprendeu na prática que a humildade é uma das características mais essenciais para quem quer ter boa performance num processo de mudança. Sua história é bem curiosa. Imagine você que, em junho de 2006, Rackel saiu de licença-maternidade como funcionária da Gedas, empresa prestadora de serviços de tecnologia da informação que pertencia ao grupo Volkswagen, e em 2 de janeiro de 2007 retornou como funcionária da T-Systems e foi recebida num novo escritório, por um novo chefe e por uma nova equipe. “Tudo estava mudado”, resume ela, que havia se afastado logo após o anúncio da incorporação da Gedas pela T-Systems e não tinha participado de todo o movimento de integração. “Quando voltei, a surpresa foi grande. Fui cuidar de uma área nova, de operações, que não tinha relação alguma com desenvolvimento de sistemas, que era meu antigo setor”, diz. De uma hora para outra, sua equipe tinha passado de 40 para 170 pessoas. “É fundamental ter humildade para assumir que você precisa aprender uma nova função e dizer que vai precisar das pessoas”, diz Rackel. Sob o seu comando, a área de operações cresceu 30% em faturamento e o nível de satisfação com o serviço prestado aumentou de 70% para 93%. “Tudo isso reforçou minha idéia de que o mais importante para assumir o que quer que seja é ter competências de gestão de pessoas e processos. Mais importante do que ter conhecimento técnico é saber escolher as pessoas certas para colocar no lugar certo”, afirma. Alessandro Bonorino, diretor de recursos humanos da IBM, concorda: “Antigamente, os profissionais que tinham conhecimento e profundidade técnica eram os mais valorizados. Hoje em dia, em que as mudanças ocorrem muito mais freqüentemente, o ideal é que eles tenham capacidade de aprender a aprender. O conhecimento técnico fica ultrapassado muito rápido”.
PREPARAÇÃO CONTÍNUA
Uma forma que o administrador de empresas paulistano Fabio Murakami, de 32 anos, de São Paulo, gerente de produtos do Bradesco, descobriu para se preparar para mudanças foi mudar constantemente — de área, de projeto, de atribuição. Dessa forma, ele não foi pego de surpresa quando o Bradesco anunciou, em 2006, a compra das operações da American Express no Brasil. “Eu estava na Amex desde 2002 e, mesmo na empresa, já havia passado por várias mudanças. Aprendi a vê-las como possibilidade de crescimento”, diz ele. Na época, ele fazia parte da área de produtos e small business e foi requisitado para integrar a equipe responsável pela operação de implementação dos cartões Amex nas agências do Bradesco. “Tudo no Bradesco tinha uma escala três vezes maior”, diz. Aos poucos, Fabio foi sugerindo mudanças e incorporando a coordenação de diversas atividades. “Num determinado momento, a quantidade de novas atividades que ficavam sob minha responsabilidade era maior do que as de produtos e small business”, conta. De lá para cá, Fabio passou por várias outras mudanças até que, recentemente, assumiu a área de cartões private label, como gerente de produtos. “Mais uma vez, foi algo inédito na minha carreira”, diz. “O Bradesco, pelo tamanho que tem, oferece inúmeras oportunidades de mudança entre áreas, produtos, segmentos e até empresas. É o que tento fazer.” O maior aprendizado que todos esses processos renderam a Fabio foi que as competências não se perdem quando mudamos de uma área para outra. “Elas se somam e produzem resultados melhores”, diz ele.
RELACIONAMENTO 3600º
Mais do que manter um bom networking interno e externo, ponto crucial para o desenvolvimento de uma carreira em qualquer circunstância, nos momentos de mudança é muito importante assegurar um bom relacionamento com diversas áreas. Se for o caso de fusão ou aquisição, por exemplo, vale a pena investir também no relacionamento com pessoas que vêm da outra parte. “Os contatos que mantenho com áreas como marketing, produtos, informática, jurídico, compliance, comercial e finanças sempre me ajudaram nesses momentos. Posso não ter alguma informação de que preciso, mas sempre vou saber de alguém que tenha”, comenta Eduardo, do Banco Real. “Meu antigo chefe dizia até que eu deveria dar um curso de diplomacia corporativa”, lembra. Por fim, quem quer estar preparado para as grandes mudanças corporativas, por mais imprevisíveis que elas possam parecer, deve estar conectado com tudo o que acontece no mundo. É preciso conhecer e acompanhar a dinâmica do setor e a movimentação dos concorrentes da empresa. “É essencial que o profissional perceba os movimentos que estão em curso e saiba relacionar mudanças macroeconômicas com microeconômicas”, afirma Henri Vahdat, da Deloitte.
Fonte: http://vocesa.abril.uol.com.br/
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