VOCÊ SABE TOMAR DECISÕES?

1. Defina o problema - Um problema se caracteriza por um desvio entre o que se espera acontecer e o que realmente está acontecendo. Evite afirmações genéricas do tipo: ‘As vendas caíram nos últimos dez meses’ ou então: ‘Nossa produção vem caindo ultimamente’. Em vez disso seja específico: ‘Tivemos uma queda nas vendas de 17% nos últimos oito meses na região sul do país’ ou ‘Nos últimos seis meses tivemos 8% de diminuição de produção’. Apresente números (dados estatísticos, percentuais, datas) e indicadores do problema, e você poderá avaliar melhor a situação. Um problema bem definido é meio caminho andado.

2. Pergunte: qual a causa ( ou causas ) desse problema ? Para descobrir a causa de um problema, há cinco perguntas básicas que ajudam a desvendá-lo: O Quê?, Onde?, Quem?, Quando?, Quanto?

3. Saiba o que o problema é e o que ele não é. As cinco perguntas anteriormente relacionadas ajudam a descobrir a causa do problema: - O que é o problema? - Onde ele ocorre? (Em que região, área, departamento, setor etc.) - Quem está envolvido no problema? (Com quem ele ocorre?) - Quando (Desde quando) ele ocorre? (A partir de que mês, período, semana.) - Quanto ocorre? (Em que medida? Quanto está custando em dinheiro, esforço, desgaste de imagem etc.?) - Por outro lado, saber o que o problema não é importa tanto quanto saber o que ele é, porque isso delimita a área de procura. Faça as seguintes perguntas: - O que o problema não é, mas poderia ser? - Onde ele não ocorreu? Por quê? - Quem não está envolvido? Ele deveria estar ou não envolvido? Por quê? - Quando não ocorreu? Por quê? - Quanto não ocorreu? Acima/abaixo de que medida não ocorreu? Por quê?

4. Não confunda sintoma com causa. Dezessete por cento de queda nas vendas é um indicativo de que algo anda mal, porém isso não é a causa e sim um sintoma que o está alertando a respeito da existência de um problema. Se alguém sente dor de barriga, isso não é causa, mas sintoma.Algumas das prováveis causas serão: gastrite, intoxicação, exageros nas refeições, excesso de nervosismo ou até mesmo uma doença mais grave como câncer no intestino etc. A causa será descoberta a partir do sintoma.

5. Gere soluções / crie alternativas Após a identificação da causa mais provável do problema, chega o momento de sugerir alternativas para resolvê-lo. Se o problema é 17% de quedas nas vendas, a alternativa proposta poderá ser o de visitar o distribuidor e os principais clientes. Poderia, no entanto, haver outras alternativas como: treinar a equipe de vendas, melhorar o sistema de distribuição do representante regional, romper o contrato e contratar outro distribuidor etc. Raramente existe uma única maneira de solucionar um problema, e quanto mais complexo ele é, mais alternativas devem ser geradas para possibilitar a melhor escolha.

6. Faça uma análise de custo – benefício das alternativas. Examine cada uma das alternativas aprovadas e proceda a uma análise de custo-benefício dos seguintes fatores: pessoal, dinheiro, tempo, espaço e material. - Pessoal. Há pessoal suficiente para isso? Está disponível? Tem capacidade para isto? Necessita de treinamento? Há necessidade de recrutar pessoal externo? Pode-se terceirizar parcial ou totalmente as atividades? Podemos nos associar a alguém? Dinheiro. Quanto custa esta alternativa? Há recursos financeiros suficientes? Pode ser financiada? - Tempo. Quanto tempo dura a implantação desta alternativa? Podemos dispor desse tempo? É urgente? - Espaço. Há espaço suficiente para desenvolver esta alternativa? O layout é adequado? Pode-se alugar? Pode-se terceirizar? - Material. Há material suficiente? É possível adquiri-lo rápido ou facilmente? Quem são os fornecedores? Precisamos desenvolver algum material específico? A alternativa aprovada deverá ser aquela que apresentar o melhor retorno de custo-benefício.

7. Implante a solução. Decisões exigem implantação e acompanhamento. Portanto, chegou o momento de planejar a implantação da solução escolhida.As mesmas cinco perguntas (O Quê?, Onde?, Quem?, Quando?, Onde?) utilizadas para descobrir a causa do problema são aqui novamente postas em ação, porém agora acrescidas de uma sexta questão: Como?. - O que vai ser feito? (Qual o objetivo?) - Onde será implantado? (Em que região, área, departamento, setor etc.?) - Quem será responsável pela implantação da solução? - Quando? (Data de início e fim da implantação) - Quanto? (Quanto dinheiro será necessário para a implantação da solução?) - Como será feito? (Quais os métodos, procedimentos e seqüências de execução do plano?)

8. Consulte os outros. Pergunte aos especialistas. Para que sua decisão tenha ainda maior grau de acerto, muitas vezes é conveniente perguntar a pessoas não envolvidas no problema mas que conhecem o assunto (por exemplo o chefe, companheiros de trabalho, amigos) o que eles acham da decisão. Quando há muito em jogo e o problema é sério, consulte especialistas sobre o assunto, tais como um advogado, contador, consultor, profissional do ramo etc. Suas sugestões com certeza irão ajudá-lo muito a clarear o problema e auxiliá-lo na tomada da decisão mais apropriada. Faça o que fizer, no entanto, lembre-se de que a decisão final pelas decisões será sua. Logo, não abdique nem delegue essa prerrogativa a ninguém.

9. Habitue-se a tomar decisões pró – ativas. Existem dois tipos de decisões: as pró-ativas e as reativas. As decisões reativas, como o nome já indica, são aquelas tomadas como reação a um problema que surge repentinamente, como uma máquina que quebrou, o cliente que exige providências imediatas, a peça que faltou etc. Elas exigem providências urgentes e são resultado, quase sempre, da falta de planejamento e de providências tomadas previamente. As decisões pró-ativas, por outro lado, significam pró-ação (ou seja, ação prévia) e caracterizam- se por ser resultado de planejamento e ação preventiva. As decisões são tomadas antes que o problema surja, antecipando- se ao aparecimento de um obstáculo, economizando assim, tempo, esforço e dinheiro. Alguns tipos de decisão pró-ativa são: planejamento estratégico, manutenção preventiva, adoção de novas tecnologias (informática, telecomunicaçõ es etc.), treinamento e desenvolvimento de pessoal, pesquisa de clima organizacional, pesquisa de mercado, racionalização estrutural e administrativa etc. Quanto mais decisões pró-ativas um executivo toma, menos ações reativas são necessárias, já que a situação estará sanada antes que o problema desponte. Empresários, executivos, gerentes e supervisores eficazes, concentram-se nas decisões pró-ativas, pois sabem que nelas reside o sucesso do seu negócio.

Ernesto Artur Berg

Fonte: http://www.quebrandobarreiras.com.br/

Marketing de serviços

Marketing de serviços pode ser definido com o conjunto de atividades que objetivam a análise, o planejamento, a implementação e o controle de programas destinados a obter e servir a demanda por produtos e serviços, de forma adequada, atendendo desejos e necessidades dos consumidores e/ou usuários com satisfação, qualidade e lucratividade.
Definimos serviço como um ato ou desempenho essencialmente intangível que uma parte pode oferecer a outra e que não resulte posse de nenhum bem. Sua execução pode ou não estar ligado ao dinheiro. Exemplos: alugar um quarto de hotel, depositar dinheiro em um banco, cortar o cabelo, viajar de avião, aconselhar-se com um advogado - todas essas atividades envolvem a compra de um serviço.

Os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente e pressupõe uma relação de contato direta entre empresa/consumidor.
Os serviços possuem as seguintes características que têm interesse para o marketing:

• Intangibilidade: serviços são idéias e conceitos (processos). Não são patenteáveis. O consumidor baseia-se na reputação.
• Perecibilidade: se não for usado, está perdido (cadeira em avião, quarto em hotel).
• Heterogeneidade: varia de cliente para cliente. Atividade voltada para pessoas.
• Simultaneidade: criados e consumidos simultaneamente, não podem ser estocados.
• Participação do cliente no processo: atenção ao desenho das instalações e oportunidades de co-produção.

O mix de marketing utilizado em serviços é ampliado, conhecido como 7 Ps.

O Marketing mix ou Composto de marketing é formado por um conjunto de variáveis controláveis que influenciam a maneira com que os consumidores respondem ao mercado.

O composto mercadológico foi formulado primeiramente por Jerome McCarthy em seu livro Basic Marketing (1960) e trata do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizações devem estar atentas se desejam perseguir seus objetivos de marketing. O composto é dividido em 4 secções frequentemente chamadas dos "quatro pês". Elas são: Produto, Preço, distribuição e promoção.
O Mix de Marketing se divide em 4 Ps, que são formas de influências sobre os canais de comercialização e dos consumidores finais, que correspondem aos 4 Cs do cliente.
Produto: Cliente: tudo o que se refere ao produto ou serviço em si, como formulação física, características, produção, qualidade, marca, design, embalagem, etc.
Preço: Custo: política de preços, descontos, e formas e prazos de pagamento;
Praça: Conveniência: tarefas necessárias para apresentar o produto ou serviço ao consumidor, para que ele possa comprá-lo e consumi-lo, canais de distribuição, cobertura, variedades, locais, estoque, transporte.
Promoção: Comunicação: todas as tarefas de comunicação que visam promover o consumo do produto ou serviço, promoção de vendas, publicidade, força de vendas, relações públicas, marketing direto, etc

Preço
Do inglês price. Processo de definição de um preço para o produto, incluindo descontos e financiamentos, tendo em vista o impacto não apenas econômico, mas também psicológico de uma precificação. O responsável por essa área deve cuidar da lista de preços e passar aos vendedores os descontos por quantidades adquiridas e, principalmente, se o preço será competitivo diante da concorrência. Para o cliente o "nosso" Preço deve oferecer a melhor relação entre custo e benefício. tambem conhecida como os 4ps.

Distribuição (Place)- Praça
Do inglês placement. Preocupa-se com a distribuição e refere-se aos canais através dos quais o produto chega aos clientes, inclui pontos de vendas, pronta-entrega, horários e dias de atendimento e diferentes vias de compra. Além disso, o responsável por essa área deve saber exactamente que canais de distribuição utilizará, o seu tamanho e a área geográfica que será coberta logisticamente. Para o "nosso" cliente a sua distribuição deve ir ao encontro das necessidades e maior conveniencia do mesmo. Essa variável abrange o estudo dos canais de distribuição

Comunicação (promoção)
Do inglês promotion. Inclui a propaganda, publicidade, relações públicas, assessoria de imprensa, boca-a-boca, venda pessoal e refere-se aos diferente métodos de promoção do produto, marca ou empresa. Para seu Cliente a sua Promoção deve ser a mais agradável e presente.
Os profissionais de marketing usam estas variáveis para estabelecer um plano de marketing. Para o plano de marketing ser bem sucedido, a estratégia traçada para os quatro pês, deve refletir a melhor proposta de valor para os consumidores de um mercado-alvo bem definido. A administração de marketing é a aplicação prática deste processo.
O Marketing de serviços conta ainda com outros componentes no seu marketing mix: Pessoas, Processos e Evidências Físicas.

Além dos 4 Ps tradicionais (Produto/Serviço, Preço, Praça e Promoção), se utilizam:

• People (Pessoas): todas as pessoas envolvidas direta e indiretamente na produção e consumo de um serviço são parte importante do marketing mix.
• Process (Processos): os procedimentos, mecanismos e fluxo de atividades pelos quais um serviço é consumido são elementos essenciais da estratégia de marketing.
• Physical Evidence (Evidências Físicas): o ambiente no qual um serviço é prestado, assim como materiais impressos e outros itens físicos, podem tornar palpável a promessa que um serviço representa.
  

De uma forma figurativa, Fummersson, 1987, refere-se a serviço como sendo algo que pode ser comprado e vendido, mas que você não consegue deixar cair sobre seu pé! Serviços são, essencialmente, intangíveis, embora possam estar associados a elementos tangíveis. Exemplos: decoração de um quarto de hotel, conforto de uma cama, higiene de um restaurante e aparência dos atendentes de uma loja.

Qualidade de serviço

Em marketing, a qualidade dos serviços pode ser gerenciada com base nas dimensões em que é percebida:

• Confiabilidade: capacidade de prestar o serviço prometido com confiança e exatidão;
• Responsabilidade: disposição para auxiliar os clientes e fornecer o serviço prontamente;
• Segurança: relacionada ao conhecimento e cortesia dos funcionários e sua capacidade de transmitir confiança;
• Empatia: demonstrar interesse e atenção personalizada aos clientes;
• Aspectos tangíveis: aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal, e materiais de comunicação .

Há algumas dificuldades para medição da capacidade em serviços e, portanto, de sua gestão:

• Absenteísmo
• Rotatividade
• Variação da produtividade

As políticas mais utilizadas para a modificação da capacidade de serviços são:

• Ajustar a capacidade do sistema à demanda;
• Absorver as variações de demanda usando estoques (reservas, filas, transferência de tarefas ao cliente).
  

Fonte: http://pt.wikipedia.org

A Arte da Possibilidade

*por Tom Coelho

"Para gerenciar uma equipe, você utiliza os músculos e a razão.Para liderar de verdade, use também o coração."(Abraham Shashamovitz)

Num ano de Olimpíadas, prepare-se para uma overdose de artigos, debates e ensaios lastreados em temas esportivos. As empresas acreditam-se modernas, atuais, antenadas com o momento ao optarem por atletas, técnicos, comentaristas e toda sorte de profissionais – ou ex-profissionais – vinculados ao esporte como a solução mágica para questões do mundo corporativo.
É inegável que podemos encontrar no desporto grandes metáforas à realidade de empresas e profissionais. Assim, Ayrton Senna era exemplo de excelência; Robinho, sinônimo de ousadia; Oscar Schimidt, ícone da obstinação; Pelé, referência em marketing pessoal. As corporações também podem alcançar inspiração nas lições de gerenciamento e liderança legadas por Vince Lombardi (ex-técnico de futebol americano) ou, mais recentemente, Bernardinho, coach da vitoriosa equipe de vôlei masculino do Brasil, dentre tantos outros exemplos.

Embevecidos que ficamos com as fascinantes conquistas perpetradas pelos atletas, diante de sua superação e espírito de cooperação que envolve e transforma uma equipe, deixamos de notar que a realidade do universo empresarial é evidentemente distinta, muito mais complexa, de modo que muitas lições apenas não são aplicáveis e ponto. Nos esportes, há regras claras e um ou mais juízes preparados para emitir um parecer instantâneo, ainda que por vezes inidôneo. Já o mercado insiste em burlar leis, romper contratos, ignorar regras. E a justiça, por sua vez, tem braços largos, porém lentos; olhos abertos, porém vendados.
Foi dentro deste contexto que encontrei uma metáfora mais adequada para argüir sobre liderança empresarial. Ela advém de uma outra arte: a música.
Observe uma orquestra. Seja ela uma orquestra de câmara (formada por poucos membros), uma sinfônica (mantida por uma instituição pública) ou filarmônica (sustentada por recursos privados), é constituída por diversos músicos e variados instrumentos, divididos em quatro grandes grupos: cordas, madeiras, metais e percussão, cada qual produzindo isoladamente um som característico.

Enquanto num esporte coletivo a equipe pode alcançar a vitória graças a um lampejo de genialidade ou sorte de um único atleta, mesmo com uma atuação medíocre em toda a partida, numa orquestra todos contribuem com o êxito do resultado final. Por isso, o produto que entregam é uma “sinfonia”, ou seja, todos emitindo o mesmo som.
Este objetivo é alcançado através da mediação de um personagem em particular. Trata-se do maestro, aquele mesmo que permanece em destaque durante a apresentação, tem sua foto estampada na capa de CD’s e DVD’s, profere palestras e concede entrevistas, mas que curiosamente é o único músico que não emite um único som.
Aprendi com Benjamin Zander, regente da Orquestra Filarmônica de Boston desde sua fundação, em 1979, que o papel do líder não é conquistar poder, mas tornar os outros poderosos. Permitir aos seus colaboradores que se transformem num novo tipo de ser, migrando do individual para o coletivo, de um ser isolado para um ser conectado.

No vídeo “A Arte da Possibilidade”, distribuído com exclusividade no Brasil pela Siamar, Zander compartilha suas experiências, instruindo-nos que um regente é um arquiteto das possibilidades do grupo. Sua missão é explorar estas possibilidades, mergulhando no âmago de cada membro de sua orquestra com o intuito de desvendá-los, ou seja, remover-lhes a venda que encobre o talento e o potencial de cada músico.
Costumo dizer que o líder é aquele capaz de conduzir as pessoas juntas e em direção a uma mesma visão, levando-as até onde não iriam se estivessem sozinhas. Ele vislumbra qualidades extraordinárias em pessoas comuns, potencializando-as, permitindo-lhes oferecer ao mundo o que têm de melhor. Não se trata de persuasão, mas de inspiração. Inspiração que nutre o entusiasmo, estimula a criatividade e promove a excelência.
Seguro de que todos podem fazer a diferença, Ben Zander estabeleceu um interessante critério para motivar seus pares. Ele sempre confere a nota máxima em uma audição preliminar, exatamente quando o músico está mais sensível e inseguro. Depois, solicita a cada músico que lhe escreva uma carta justificando como fará para merecer tal avaliação ao final de um semestre. O propósito é dar ao profissional uma dimensão de suas possibilidades de realizar e não a mera expectativa de alcançar. Afinal, é preciso fazer silenciar aquela voz na cabeça que em situações críticas procura nos constranger e apequenar, sentenciando: “Você não vai conseguir!”.

Analogamente, muitas são as oportunidades no cotidiano das empresas para valorizar e elevar seus colaboradores. Porém, não raro continuamos a testemunhar líderes que criticam em público e elogiam em particular, quando deveriam fazer o inverso. Líderes que ocultam os acertos e expõem os erros – jamais os próprios. Cultivam o “não”, afastando o “sim” do mapa de possibilidades. Entre uma orquestra e outra, os instrumentos são os mesmos, mas os músicos não. Por isso algumas melodias falam mais alto ao coração. É preciso compartilhar a visão, cultivar o brilho nos olhos, promover o relacionamento. Liderar não é verbo intransitivo. Se o líder está sozinho, ele não está liderando ninguém.

Fonte: http://www.tomcoelho.com.br

Administração do Tempo se Aprende na Escola

“Educa a criança no caminho em que deve andar;e até quando envelhecer não se desviará dele.” (Provérbios 22:6)

A primeira vez que me coloquei a refletir sobre o tema foi durante as chamadas “festas juninas”. A escola organizou, como de costume, uma cerimônia daquelas, com direito a barracas, jogos, comes e bebes.A comemoração, originária da tradição pagã de celebrar o solstício de verão, deve ter chegado às escolas com intuito de confraternização. Depois é que descobriram que o evento poderia funcionar também como um grande reforço do caixa. Alunos criam toda a decoração, pais oferecem as prendas e ambos trabalham na organização, enquanto convidados compram convites e pagam pelos dotes.

O ponto alto de uma quermesse atende pelo nome de quadrilha. Bons tempos em que isso representava alegria e pureza... Creio que logo virá de Brasília uma Medida Provisória exigindo exclusividade no uso do termo! Mas o fato é que por trás da dança folclórica há toda uma simbologia. A evolução ritmada praticada pelos casais. As coreografias desfiladas com entusiasmo. O cavalheirismo dos jovens a servir as damas, tirando-lhes o chapéu, conduzindo-as com altivez. O respeito ao mestre “marcador” que dita as figurações enquanto todos as seguem. A indumentária campesina, a refletir o caráter popular do ensejo. E a harmonia dos participantes em torno do casamento fictício encenado.

Na semana que antecedeu ao arraial, a escola comunicou aos pais o horário dos festejos. Os pequeninos da primeira série do fundamental iniciariam a dança, seguidos sucessivamente pelos colegas dos anos posteriores.Como bom pai coruja, levantei-me cedo, pois era grande a distância a ser vencida entre minha casa e a escola. E na hora prevista, lá estava eu a postos, sentado na arquibancada, máquina fotográfica em punho, aguardando para registrar o desempenho dos meus filhos.Foram duas intermináveis horas de atraso, numa manhã fria de sábado, enquanto crianças perdiam o ânimo, e os pais, a paciência. Então notei com tristeza que aquela não era uma ocorrência pontual, mas um comportamento repetitivo. Uma situação que se reprisa a cada aula com um ou dois minutos a mais num dia, três ou quatro minutos a menos em outro; a cada prazo estendido para a entrega de um trabalho; a cada reunião de pais e mestres que carece de pontualidade.

Diante desta indisciplina, deste desrespeito ao uso do próprio tempo, bem como do tempo alheio, nossos jovens são orientados. É por isso que depois vemos vestibulandos desclassificados de concursos por chegarem ao local de prova com portões fechados. Encontramos advogados que perdem prazos para defesa ou contestação, vendedores atrasados para importantes reuniões pré-agendadas, filas de espera em clínicas médicas para consultas com hora marcada.Educar não se resume a prover alunos apenas de competências técnicas, aquelas vinculadas à inteligência intelectual, embora seja isso que façamos convencionalmente e nunca por inteiro.

Educar passa também pelo desenvolvimento de competências comportamentais, aquelas atreladas à inteligência emocional, o que envolve relacionamentos e interação com o ambiente.Mas educar demanda, ainda, instruir os jovens na prática de competências valorativas, tendo o respeito e a integridade como primordiais, numa lição que se ensina de uma única maneira: através do exemplo. * Tom Coelho, com formação em Publicidade pela ESPM

Fonte:http://www.gestaodecarreira.com.br

Como trabalhar e ser feliz?

Por: Luiz Carlos Moreno

No início deste ano letivo fui convidado por algumas organizações para dialogar com os trabalhadores. Tenho pesquisado o tema "felicidade" humana, e como é perceptível a crescente cobrança e a exigência (institucional e social) sobre os profissionais, imaginei ser oportuno um desafio discutir sobre essa possibilidade.
As provocações resultaram imensamente gratificantes e compartilho nesse texto, algumas idéias que foram trabalhadas no projeto. Sucesso, progresso, "vencer na vida", "auto - realização" e "iluminação espiritual" são palavras, expressões, conceitos, sinônimos e complementares.

Os conceitos de felicidade e de sucesso, embora diferentes, quase sempre aparecem juntos. Assim, é necessário definir do que estamos tratando, qual o nosso nível de entendimento:

Sucesso = conseguir aquilo que você quer

Felicidade = amar aquilo que você conseguiu.

Um conceito de felicidade

Um dos primeiros filósofos a pensar em felicidade foi Aristóteles , que viveu na Grécia no século IV a.C. Esse filósofo ensinava numa escola a qual deu o nome de Liceu, e muitas de suas obras são resultados das anotações que os alunos faziam em suas aulas. Em seus ensinamentos, Aristóteles fez uma análise do agir humano que marcou decisivamente o modo de pensar ocidental. O filósofo ensinava que todo o conhecimento e todo o trabalho visam algum bem. O bem é a finalidade de toda ação. A busca do bem é o que difere a ação humana da de todos os outros animais. Ele perguntou: qual é o mais alto de todos os bens que se podem alcançar pela ação? E como resposta encontrou: A FELICIDADE.

Essa resposta formulada pelo filósofo encontra eco até nossos dias. Tanto no homem do cotidiano como os grandes pensadores estão de acordo que a finalidade da vida é ser feliz. Identifica-se o bem viver e o bem agir com o ser feliz. No entanto, conforme Aristóteles, a questão sobre a felicidade não é respondida igualmente por todos, cada um de nós tem o seu prório entendimento. Essa singularidade na resposta é partilhada por outras pessoas com os quais convivemos, portanto, no processo de nossa educação familiar, religiosa e escolar aprendemos a identificar o ser feliz com os valores que sustentam nossas ações. Toda produção histórica dos seres humanos consiste em criar condições para que o homem seja feliz.

Três atitudes / comportamentos no trabalho

1. ENGAJADOS: trabalham com paixão e têm um sentimento de profunda conexão com a organização. Eles impulsionam a inovação e movem a organização.

2. NÃO ENGAJADOS: essencialmente “desconectados”. Eles estão sonâmbulos durante o trabalho, empregando seu tempo, mas não energia ou paixão no que estão fazendo.

3. ATIVAMENTE DESENGAJADOS: não são apenas pessoas desconectadas do trabalho, elas estão ocupadas propagando as suas infelicidades. Todos os dias essas pessoas minam o que seus pares engajados realizam.

Alguns conceitos importantes (para construir a felicidade)

1. O papel da aprendizagem - Aprenda e prove o novo. Viva consciente. Concentre-se no essencial.

2. Aprender - Procure saber cada vez mais, tudo o que for possível a respeito do seu trabalho ou profissão.

3. Conexões - Tudo em sua vida é pleno de sentido, mesmo quando você não compreende de imediato o sentido da suposta coisa sem sentido.

4. Construção - Molde sua vida com prazer, seja o criador de sua existência, trabalhe todos os dias para a sua felicidade.

5. Dificuldades - Encare as dificuldades profissionais, não fuja delas. Isso não resolve, só atrapalha.

6. Energia - Há forças na natureza que agem em nós e que, no entanto, só é possível aprendê-las de maneira limitada. Eduque sua percepção sensorial a fim de sentir e absorver as energias disponíveis.

7. Extremos - Não seja radical, pois o excesso de preocupação pode prejudicar o seu trabalho.

8. Integração - Veja, em cada ser humano, em cada ser vivo, que cada um tem seu lugar e razão no universo. A primeira coisa que você vê em seus semelhantes é o bem. Celebre o fato de conhecer, interagir e trabalhar com pessoas que enriquecem você.

9. Missão - Encare seu trabalho ou sua profissão como uma missão. Transforme-os num caminho para o sucesso e para a felicidade.

10. Não se encolha - Dê o melhor de si, mesmo em condições adversas. Melhor dizendo, nas adversidades que provamos nossa competência.

11. Ritmo - A vida se move em ritmo. É dele que você obtém equilíbrio interior e harmonia. Aprende-se na adversidade assim como nos momentos de felicidade.

12. Satisfação - Sinta prazer em cada uma das suas atitudes e em cada uma das suas atividades.

13. Serenidade - Procure manter sua serenidade diante de qualquer situação. “As coisas estão no mundo só que eu preciso aprender”. Paulinho da Viola

14. Por fim - Não deixe que a insatisfação ou a contrariedade tomem conta de você.

O trabalho é fundamental. A família é fundamental. O tempo é fundamental. O dinheiro é fundamental. Mas o verdadeiro desafio para quem deseja ser feliz é equilibrar em grau satisfatório o sucesso em cada uma dessas áreas.

Transforme seu trabalho em uma fonte de excelência e de contribuição que constrói a força e a unidade da família, da organização em que você atua e da sociedade em vez de destruí-las. Concentre-se nos planos da vida que você (e só você) tem de cuidar: físico (alimento, movimento, repouso); mental (pensamento e sentimento), espiritual (o que há de sublime no ser humano).

Desenvolva uma inteligência orientadora que capacitará você a tomar decisões mais sábias:

* O extremo egoísmo dos seres humanos é a causa da sua própria infelicidade.

* Ser feliz não é o contrário de ser infeliz.

Fonte: SEC Talentos Humanos

Lealdade ou dependência?

Com a crescente competitividade, o mundo corporativo transmite uma incômoda sensação de “salve-se quem puder”
Por Yasushi Arita*


Você já parou para pensar nas implicações das palavras lealdade e dependência no seu dia-a-dia?

Em que condição você se mantém profissionalmente?

Está traçando e realizando metas de forma comprometida e prazerosa ou é daqueles que está insatisfeito com o que faz, mas não pensa em assumir novos desafios porque está totalmente dependente das condições que a situação lhe oferece?

Quando falamos na união de um casal, por exemplo, não hesitamos em afirmar que seu alicerce parte do princípio da lealdade, uma relação saudável e satisfatória. Com o passar dos anos essa base pode permanecer leal ou tornar-se uma relação de dependência (financeira, de afeto, de atenção e/ou reconhecimento), marcada por feridas e mágoas. Não é raro encontrarmos relacionamentos destruídos que se mantêm apenas por questão de sobrevivência de uma das partes ou de ambos. Profissionalmente a situação é bem semelhante. A dependência profissional é a raiz dos bloqueios de potencial, da insatisfação, da falta de comprometimento e de muitos fracassos.

Existem muitos profissionais que apenas sobrevivem ao dia-a-dia de suas atribuições, tornaram-se dependentes dos padrões impostos pela “guerra corporativa” e colocam de lado seus verdadeiros potenciais e anseios. Com a crescente competitividade, o mundo corporativo transmite uma incômoda sensação de “salve-se quem puder”. Homens e mulheres entram numa corrida frenética pela conquista de graduações, cursos de especializações, mestrados, viagens culturais, participação em congressos e conferências com a finalidade de manter em seus currículos um diferencial atraente. O que não está errado, mas, infelizmente, a cultura do vence aquele que for mais “escolado, rápido e esperto” teima em dominar o topo dos objetivos.

A lealdade profissional, o prazer por desempenhar determinada função ou realizar diferentes tipos de tarefas, parece ter se tornado uma qualidade em extinção. Por outro lado, a dependência, seja social, financeira ou profissional, uma condição irremediável para a maioria dos seres humanos. Muitos profissionais têm se tornado reféns e dependentes de condições alheias aos seus anseios porque se acomodaram, optaram por deixar as coisas acontecerem, permitiram que a coragem e a disposição de fazer um investimento para fortalecer um relacionamento baseado na confiança, transparência e consistência ficassem adormecidos.

Durante muitos anos trabalhei para uma empresa multinacional e mantive um relacionamento saudável tanto com meus superiores quanto com os subordinados. Entendo que as minhas relações sempre funcionaram bem porque havia lealdade mútua.
Quando um relacionamento está firmado nessas bases tanto o empregador quanto o colaborador tem a liberdade de expor opiniões. E esse processo tem início a partir de cada um de nós. Durante cinco anos, conciliei o trabalho que realizava na empresa de tecnologia com a liderança em treinamentos. Não foi fácil abandonar todos os privilégios e facilidades que eu tinha como executivo para me engajar numa outra carreira totalmente diferente, mas quando decidi engrenar de vez na área de treinamento lutei por minhas próprias escolhas e não me mantive refém das condições da empresa.

Hoje, eu incentivo toda a minha equipe a expor seu potencial. Creio que esse aspecto está diretamente ligado à lealdade e representa um ponto forte no histórico e na empregabilidade de um profissional, além de estar diretamente relacionada à competitividade da empresa. É importante que cada profissional realmente goste do que faz. Quando se faz com prazer a qualidade do trabalho é evidentemente diferente, muito melhor e todos saem ganhando. Esse é o valor da lealdade com você mesmo e com todos ao seu redor. E então, qual é a sua situação atual? Você mantém um relacionamento profissional baseado na lealdade ou na dependência? Se a resposta é a segunda opção, sugiro que pare, reflita e busque novos desafios.

*Yasushi Arita é facilitador do Leader Training, diretor da Arita Treinamento e Consultoria e autor do livro Olhe o que você está fazendo com a sua vida!

Fonte: http://www.secth.com.br/

Cartões De Fidelidade

O Estigma Do Excesso De Cartões De Fidelidade

Já são mais de dez anos de utilização do conceito de marketing de fidelidade e muitas empresas se questionam se os consumidores não estão cansados de tantos cartões de fidelidade nas suas carteiras. Esse, definitivamente, não é um questionamento banal.

Por que então clientes e empresas ainda os utilizam?

Já são mais de dez anos de utilização do conceito de marketing de fidelidade e muitas empresas se questionam se os consumidores não estão cansados de tantos cartões de fidelidade nas suas carteiras. Esse, definitivamente, não é um questionamento banal, considerando que cada vez mais as indústrias, inclusive atacadistas, varejistas e linhas aéreas estão lançando um programa de fidelidade de algum tipo. E parecem existir boas razões para isso.

De acordo com estudo realizado em conjunto pela Princeton, Total Research Corp.e Carlson Marketing Group, para monitorar a lealdade do consumidor norte-americano, constatou-se que o gasto dos consultados aumenta em 46%, quando eles efetuam suas compras em empresas que oferecem programas de fidelidade.Voltando a questão do volume e da perspectiva do consumidor, pode ser problemático ter a carteira inchada sem que isso reflita maior potencialidade de gasto. Já para um negócio dentro de um mercado competitivo, um programa de fidelidade é um meio para chegar a um fim.

Um programa bem-projetado deve ser feito para atrair e reter os melhores clientes: aqueles que valorizam as recompensas que recebem por confiar na sua marca e que, portanto, merecem seu esforço extra de marketing, para mantê-los como clientes. E, como todos já sabemos que custa seis vezes mais caro conquistar do que reter um cliente, aqueles consumidores que optarem por não ocuparem suas carteiras com o cartão de fidelidade da empresa fazem parte, muito provavelmente, dos 70% da base de clientes dessa empresa que gastam menos e que, por conseqüência, podem justificar investimentos menores.Além disso, a pesquisa sobre a lealdade do consumidor norte-americano demonstrou que um grande número de consultados considera que as vantagens de um programa de fidelidade, baseado no uso de cartão, excedem em valor, as conotações negativas associadas ao pejorativo "mais um cartão para encher a carteira".

Faz parte da conclusão do referido estudo que as empresas nos Estados Unidos, onde os programas de fidelidade utilizam cartões com tarja magnética - chamados smart-cards, geram enorme valor agregado à base de seus clientes. Por isso, empresas que oferecem programas de fidelidade precisam estar atentas a essa tecnologia, que pode até ser útil na questão do volume que falávamos antes, mas é muito mais importante porque permite colecionar dados do cliente, reconhecer o cliente no ponto de venda - no ato da compra e, através de um sistema especial, implementar ações de marketing eletrônico em tempo-real.Essas ações podem, tendo os totais de pontos do cliente atualizados imediatamente, gerar um cupom baseado em uma variedade de regras que o cliente tenha pré-determinado. É possível também realizar sorteios relâmpagos, que irão somar excitação, ao privilégio de ser um sócio de um programa de fidelidade que utiliza essa tecnologia.

O conceito do smart-card surgiu como uma alternativa para os convencionais cartões dos programas de fidelidade. Os argumentos para a utilização de um único cartão que contenha: identificação pessoal, informações médicas, programas de lealdades e atue como um veículo de pagamento, definitivamente são legítimos e desejáveis. Mas esta pode ser uma distante realidade, pois ainda existem muitos desafios a vencer.Fica difícil prever quando acabará o enorme volume de cartões em nossas carteiras. Porém, com a crescente literatura relativa aos benefícios de reconhecer e gerar ações de marketing junto aos clientes no ponto-de-venda e dados que demonstram as vantagens em implantar um programa de fidelidade, muitas empresas acabarão tomando a decisão mais lógica, para acabar com o problema do volume de cartões em nossas carteiras. Ou seria a decisão mais inteligente?

Rosane Severo

Fonte: http://www.rhportal.com.br/

Nike, Wal-Mart e Fedex resgatam o marketing com “M” maiúsculo

Profissionais de marketing enfrentam uma árdua realidade: os canais tradicionais estão sob ataque. Este foi o discurso de Harley Manning no recente Forrester Marketing Forum.

Para contra-atacar, a nova diretriz do marketing deve ser o engajamento, disse o vice-presidente e diretor de pesquisas do Forum.

“O marketing foi marginalizado como ‘façam isso direito, gente,’” ele disse. “Como nós poderemos voltar ao marketing com M maiúsculo?”

A resposta decorre do engajamento dos clientes por meio de uma maior freqüência e também por meio de múltiplos canais.

No fórum, o tópico do engajamento teve lugar de destaque, conforme os analistas e os líderes de comércio ofereciam conselhos e exemplos de como efetivamente criar interações desejáveis com os clientes, dados todos os novos canais de marketing. Brian Haven, um analista sênior da Forrester Research, sugere que as companhias identifiquem quando a descoberta e a avaliação ocorram fora dos canais de marketing e determinem o contexto de uso. É aqui onde as integrações com vendas, com serviço e com outros canais de contato com o cliente são primordiais. Empresas deveriam facilitar conversações por meio do encorajamento a estas atividades, e também por meio de conversas sobre as experiências, tanto no âmbito interno à empresa quanto no externo. Finalmente, dever-se-ia recompensar estes embaixadores da marca.

Um novo programa desenvolvido para a marca Jordan, da Nike, objetiva fazer tudo isso. Emmanuel Brown, diretor digital e de conteúdo da Nike, discutiu o Jordan Breakfast Club, criado pela marca. Neste, clientes podem se cadastrar no site e customizar programas individuais ao ar livre que eles podem baixar para seus iPods. No site, eles podem reportar o progresso alcançado, e as pessoas da mesma faixa etária têm a opção de acessar os trabalhos por meio do conhecimento de suas forças e de suas fraquezas. O programa resultou em vinte mil influenciadores engajados em um tour do Jordan Breakfast Club durante o verão, que foi expandido para dez cidades. “Não é difícil se tornar parte da cultura”, disse Brown. “É um pequeno núcleo de pessoas que influencia as massas.

Nosso time de calçados escuta os clientes... é como ter um focus group.”Cathy Halligan, CMO do Walmart.com, diz que a empresa também está engajando seus clientes de novas maneiras. Um meio utilizado é o ranqueamento online do varejista por meio do retrospecto. Uma pesquisa recente revelou que 75% de seus clientes estão indo para o website, o que levou o Wal-Mart a decidir induzir o site como um recurso de fidelidade. Clientes que usam o Walmart.com podem dar notas para produtos usando uma escala de 1 a 5. Estas resenhas criaram transparência e deram ao Wal-Mart valiosas informações sobre como melhorar a oferta de produtos. “Estamos melhorando em como usar as informações para tomar decisões”, diz Halligan. “Se você perguntar muito a seus clientes e então escutar, você obterá muito mais informação do que alguém pode imaginar.”Finalmente, a FedEx discutiu seus esforços para engajar seus clientes B2B. Mark Columbo, vice-presidente sênior de marketing de acesso digital para os Serviços FedEx, considera a satisfação como a menor forma de engajamento. Sua meta é ir além da simples satisfação.Apesar disso, a missão da empresa é a de criar clientes que a defendam, cujas difusões de experiências soem altas e claras. “Fidelidade intensa realmente vem da inovação e das experiências do cliente,” ele explicou.

Por exemplo, a FedEx oferece soluções customizadas e que têm por objetivo saber como seus clientes B2B preferem conduzir os negócios, em vez de usar produtos padronizados e processos estandardizados. A empresa, então, mede as atitudes declaradas dos clientes e conduz pesquisas do tipo “momento da verdade” em tempo real. Como Columbo explicou, “experiência é como você se sente sobre o seu relacionamento com a empresa.” Extraído do Inside 1to1Uma publicação do Peppers & Rogers Group

Fonte: http://www.administradores.com.br/

Marketing casado: que seja eterno enquanto dure

Omo e Brastemp estão em lua de mel. E não se está falando apenas da sinergia entre a máquina de lavar e o sabão em pó mais popular do país. A combinação das marcas tem se apresentado como eficaz estratégia para alavancar as vendas dos produtos da Unilever e da Whirlpool. Tanto que, após unir em uma mesma campanha de mídia suas marcas premium, as duas companhias vão repetir a união com as suas segundas grifes: Brilhante e Consul. A Unilever investirá R$ 6 milhões na divulgação da marca Brilhante neste ano. Entre as estratégias, estão uma nova campanha de TV e a mudança do layout das embalagens. Além disso, centenas de pontos-de-venda espalhados pelo país terão fotos de máquinas da Consul – em alguns casos até máquinas verdadeiras para divulgar os dois produtos.

Promover o casamento de marcas de setores diferentes não é uma exclusividade das duas multinacionais. Entre as inesperadas uniões já foram vistos tênis da Adidas co-assinados pela Goodyear, e também o Clio Sedan, voltado para o público feminino, com a marca de O Boticário. São exemplos que retratam o crescimento da curiosa estratégia comercial do mundo corporativo conhecida como “co-branding”. Guilherme Beluzzo, analista da consultoria TopBrands, de São Paulo, acredita que o enlace das marcas se justifica pela eficácia na redução de custos e, também, no resultado que proporciona no sentido de posicionar e projetar as marcas. “O preço de publicidade nas mídias está cada vez mais elevado.

Unificar as marcas e compartilhar identidades pode ser uma boa estratégia para alcançar públicos maiores”, ressalta Beluzzo. Desta forma, é necessário avaliar as afinidades entre as marcas, explorando o que há de comum em valores, estilos e perfis de público – inclusive no aspecto comportamental. “Diga-me com quem andas e eu te direi quem és”, brinca o analista. Mas nem só de flores vive a relação das praticantes do “co-branding”. “É preciso compreender que junto com os reflexos positivos vêm os encargos. Problemas com uma das marcas invariavelmente ficarão associados à outra”, lembra Beluzzo. Desta forma, segundo o analista, as empresas devem estudar com critério as implicações de uma parceria como essa e avaliar se vale a pena.

Marketing casado: que seja eterno enquanto dure

Omo e Brastemp estão em lua de mel. E não se está falando apenas da sinergia entre a máquina de lavar e o sabão em pó mais popular do país. A combinação das marcas tem se apresentado como eficaz estratégia para alavancar as vendas dos produtos da Unilever e da Whirlpool. Tanto que, após unir em uma mesma campanha de mídia suas marcas premium, as duas companhias vão repetir a união com as suas segundas grifes: Brilhante e Consul. A Unilever investirá R$ 6 milhões na divulgação da marca Brilhante neste ano. Entre as estratégias, estão uma nova campanha de TV e a mudança do layout das embalagens. Além disso, centenas de pontos-de-venda espalhados pelo país terão fotos de máquinas da Consul – em alguns casos até máquinas verdadeiras para divulgar os dois produtos.

Promover o casamento de marcas de setores diferentes não é uma exclusividade das duas multinacionais. Entre as inesperadas uniões já foram vistos tênis da Adidas co-assinados pela Goodyear, e também o Clio Sedan, voltado para o público feminino, com a marca de O Boticário. São exemplos que retratam o crescimento da curiosa estratégia comercial do mundo corporativo conhecida como “co-branding”. Guilherme Beluzzo, analista da consultoria TopBrands, de São Paulo, acredita que o enlace das marcas se justifica pela eficácia na redução de custos e, também, no resultado que proporciona no sentido de posicionar e projetar as marcas. “O preço de publicidade nas mídias está cada vez mais elevado.

Unificar as marcas e compartilhar identidades pode ser uma boa estratégia para alcançar públicos maiores”, ressalta Beluzzo. Desta forma, é necessário avaliar as afinidades entre as marcas, explorando o que há de comum em valores, estilos e perfis de público – inclusive no aspecto comportamental. “Diga-me com quem andas e eu te direi quem és”, brinca o analista. Mas nem só de flores vive a relação das praticantes do “co-branding”. “É preciso compreender que junto com os reflexos positivos vêm os encargos. Problemas com uma das marcas invariavelmente ficarão associados à outra”, lembra Beluzzo. Desta forma, segundo o analista, as empresas devem estudar com critério as implicações de uma parceria como essa e avaliar se vale a pena.

Fonte: http://www.administradores.com.br/

VINTE FRASES SOBRE RISCOS E OPORTUNIDADES

(Compilado por Ernesto Berg)

Aventurar-se causa ansiedade, mas deixar de arriscar-se é perder a si mesmo. E aventurar-se no sentido mais elevado, é precisamente tomar consciência de si próprio. Soren Kierkegaard

Dar a alguém a liberdade para assumir responsabilidades libera recursos individuais que, de outra maneira, permaneceriam ocultos. Jan Carlson

É tentando o impossível que se realiza o possível. Henry Barbusse

Antes tínhamos uma crise de sobrevivência e agora temos uma crise de oportunidades. Há um monte de oportunidades lá fora. A questão é saber quão bons nós somos para tirar vantagens delas. Paul Allaire, Presidente mundial da Xerox

Numa situação crítica e desesperada, o plano mais ousado é também o mais seguro. Tito Lívio

Recessão é quando seu vizinho perde o emprego. Crise é quando você perde o seu. Harry Truman

O problema é que, se você não arrisca nada, o risco é ainda maior. Erica Jong

Quando uma porta se fecha, outra se abre. Acontece que olhamos tanto tempo para a porta fechada, que deixamos de ver aquela que se abriu. Helen Keller, deficiente visual, deficiente auditiva e muda desde a infância

Fracassado é o homem que erra e não é capaz de aproveitar a experiência. Elbert Hubbard

O grande ponto de interrogação para o indivíduo na sociedade baseada na econômica do conhecimento, é como fazer carreira em um sistema em que não existem carreiras. Crise é o que chamamos quando somos incapazes de lidar com as nossas dificuldades e problemas e, muito menos, descobrir novas oportunidades. Ernesto Berg

A vida se contrai ou se expande proporcionalmente à coragem do indivíduo. Anais Nin, escritora francesa

O lugar mais seguro para um navio é no porto. Mas não é para isso que ele foi construído. Atualmente não mais interessa saber qual o passado das empresas. Mais importante é saber quais as novas habilidades e conhecimentos que elas dominam . A número 1 do futuro não terá nenhuma relação com a número 1 do passado. Descentralizar pode ser arriscado, mas centralizar é sempre catastrófico. Hélio Beltrão

Quando a oportunidade bate à porta, algumas pessoas estão no quintal procurando o trevo de quatro folhas. Roberto Duailibi, do seu livro Phrase Book

Muitos executivos gostam de iludir-se pensando que são empresários. Minha idéia de empresário é de alguém que venda a casa, passa a morar em um trailer e usa o dinheiro obtido com a venda para comprar ou arrendar uma pequena fábrica a fim de produzir algo que quer vender ao mundo. Quantos executivos você conhece, dispostos a correr tal risco? Allan Cox

Hoje, dizer impossível é ficar do lado dos que perdem. Werner von Braum

Os super-realizadores geralmente têm uma longa série de erros em seus currículos. Aprenda a aprender com os erros. Jeff Salzman

A pessoa que duvida (não tem fé) é semelhante à onda do mar, que é levada pelo vento, e lançada de uma para outra parte. Não pense tal homem que receberá do Senhor alguma coisa. Tiago 1. 6 e 7 - Bíblia Sagrada

Fonte: SEC Talentos Humanos