Surgimento da área de Relações Trabalhistas
O surgimento da área de Relações Industriais (RI) dentro da área de Recursos Humanos ocorreu na década de 1940 a 1950.
Coincidindo com o surgimento da Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), em 1943, as empresas começaram a dar uma importância maior aos direitos dos trabalhadores.

Já nas décadas de 1960 e 1970, surgiram as leis de segurança do trabalho e da saúde e as pensões, com o objetivo de diminuir a discriminação em relação a sexo, à religião, à idade e à própria origem dos empregados. Isso criou um fortalecimento das áreas de pessoal.  

No Brasil, a intervenção do governo através de uma legislação social era um obstáculo ao movimento do operariado, o que dificultou um melhor entendimento entre patrões e empregados.

Como situação especial, destacamos o regime da ditadura militar, instituído em 1964, que represou todo o
movimento sindical do Brasil durante, pelo menos, 14 anos, sufocando as lideranças.

Já nas décadas de 1960 e 1970, surgiram as leis de segurança do trabalho e da saúde e as pensões, com o objetivo de diminuir a discriminação em relação a sexo, à religião, à idade e à própria origem dos empregados. Isso criou um fortalecimento das áreas de pessoal.


Perfil do Funcionário de Relações Trabalhistas
Diante do cenário atual e das visões apresentadas para os próximos anos, podemos afirmar que, para atuar na área de Relações Trabalhistas e Sindicais, o profissional deve possuir um profundo conhecimento da legislação trabalhista tanto na prática das empresas quanto na prática dos tribunais, identificando seus reflexos na organização.
Para isso, esse profissional deve ter uma visão completa do negócio de sua empresa, da estratégia, do mercado e das implicações de qualquer alteração nos custos, para que possa decidir, com tranquilidade, junto às negociações com os sindicatos laborais. É necessário, também, que ele tenha uma visão clara da competição que hoje ultrapassa as fronteiras, em razão da globalização da economia.

O referido profissional deve, ainda, ter uma capacidade superior de relacionamento interpessoal para interagir em todos os níveis, buscando sempre a solução mais favorável de todos os conflitos que surgem no relacionamento capital versus trabalho. Isso possibilitará o desenvolvimento e o crescimento natural da empresa, neste momento de competição intensa e global que se avizinha.
Quanto à formação acadêmica, os profissionais do departamento de Relações Trabalhistas e Sindicais devem ser, de preferência, das áreas de Direito, Administração e até mesmo Economia.


As atividades da área de Relações Trabalhistas e Sindicais

Dependendo da distribuição geográfica da empresa e dos segmentos em que atua, a área de Relações Trabalhistas e Sindicais deverá manter estreito relacionamento com os sindicatos patronais e laborais de cada região, analisando as expectativas de cada um e interferindo, sempre que possível, em favor dos interesses de sua empresa.
Isso deve ser feito aliando o interesse geral ao particular, para que as decisões não conflitem com as estratégias que essa área deverá respeitar em sua organização.

Portanto, uma das atividades desse departamento é participar de reuniões e encontros diversos de profissionais de Relações Trabalhistas das demais empresas que compõem o sindicato, buscando o alinhamento de interesses e a troca de experiências tão importantes nessa área.

Sendo assim, o profissional que atua nessa área deve estar atento para ouvir as lideranças do setor, para que possa conciliar, também, suas expectativas em prol de acordos mais fortalecidos e representativos.

Além disso, esse departamento deve incentivar uma maior representatividade nos sindicatos em que atua, para que esses sejam o reflexo do pensamento coletivo, e não o interesse de uma minoria o que sempre trará reflexos negativos no futuro das Relações Trabalhistas.

Por fim, o departamento de Relações Trabalhistas e Sindicais deve manter reuniões com as lideranças internas de sua empresa, as representações de trabalhadores, as comissões sindicais e a comissão interna de prevenção de acidentes, deixando sempre um canal aberto de comunicação para que todos participem e exponham, livremente, suas ideias, o que incentiva o debate.

Dessa forma, busca-se atender aos anseios dos trabalhadores e evita-se  a propagação de boatos que interferem negativamente no relacionamento dentro do ambiente de trabalho.

Fonte: Material curso de Gestão em Recursos Humanos - Universidade Estácio de Sá

O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO  

ø A comunicação pode ser percebida como algo tão antigo quanto a origem dos seres, já que até os animais exercitam o processo de maneira muito peculiar a cada espécie, através de delimitação dos espaços, cortejando para o acasalamento, na tentativa de intimidação de algum agressor/invasor...

ø Quanto aos homens, o processo se dá, no sentido de permitir amplas experiências interacionais, numa tentativa de enviar ao outro algum tipo de informação através de canais e ambientes específicos e que, no fundo, tem a mesma intenção, diferindo apenas pelo aspecto da racionalidade presente.

ø Conceitualmente, podemos definir o termo “Comunicação” como uma troca de informações entre sujeitos (Wikipédia). E, neste processo de troca, estão envolvidas uma infinidade de maneiras de se comunicar, tais como: uma conversa (face a face, por rádio, telefone, teleconferência, vídeo-chamada...), gestos, expressões faciais, escrita (utilizando a rede global de telecomunicações).

ø A questão que nos aflige está diretamente ligada ao contexto atual, pois, se compararmos com os recursos disponíveis no passado, não muito distante, é verdade, poderíamos considerar que a velocidade hoje é acentuadamente diferente e quase inimaginável.

ø A cada dia que passa, novas formas de comunicação são colocadas à disposição do mundo contemporâneo, tornando a informação democratizada e acessível de tal forma que, na maioria das vezes, não temos condições de acompanhar a velocidade e sentimos que estamos com o tempo reduzido ou atrasados em relação ao que acontece no mundo, desde que a expressão “just in time” ganhou maior notoriedade.

Algo acontece do outro lado do mundo, e, considerando que vivemos em uma “aldeia global”, temos a possibilidade de saber de imediato, tornando-nos dependentes de recursos de mídia que possam viabilizar este acesso quase em tempo real.

E, se considerarmos que a comunicação é um dos pilares de sustentação de uma organização, podemos ampliar ainda mais a questão, tornando a responsabilidade do subsistema de Treinamento e Desenvolvimento, mais especificamente do Instrutor, cada vez maior, no sentido de manter-se atualizado com os meios disponíveis e, principalmente, de considerar a utilização destes, dentro do ambiente de ensino-aprendizagem.


Segundo a Wikipédia, as Tecnologias da Informação e Comunicação – TIC correspondem a todas as tecnologias que interferem e medeiam os processos informacionais e comunicativos dos seres. Também podem ser entendidas como um conjunto de recursos tecnológicos integrados entre si, que proporcionam, por meio das funções de hardware, software e telecomunicações, a automação e a comunicação dos processos de negócios, da pesquisa científica e de ensino e aprendizagem.


Na verdade, existe uma tendência crescente de adoção das tecnologias de informação e comunicação, não apenas pelas escolas, mas por empresas de diversas áreas, sobretudo com a disseminação dos aparelhos digitais no cotidiano contemporâneo.

Vale lembrar que há uma variedade de informações que o tratamento digital proporciona: imagem, som, movimento, representações manipuláveis de dados e sistemas, e todos integrados e imediatamente disponíveis, que oferecem um novo quadro de fontes de conteúdos que podem servir de referencial e fonte de estudo.


O instrutor no ambiente da comunicação e tecnologia


No passado, o Instrutor poderia preocupar-se – apenas – com a entrega da mensagem, do conteúdo programático, da melhor maneira que pudesse. E confiava na relação Instrutor-aluno para que o processo se concretizasse e a aprendizagem ocorresse.

Não lhe passava pela cabeça a possibilidade de ser um mau comunicador, já que contava com a parceria do treinando para que desse certo. Então, não havia uma preocupação com o vocabulário, com o formato da informação, com os meios utilizados para transmiti-la, com o ambiente em que o processo poderia ocorrer, com os recursos disponíveis para auxiliar na facilitação da aprendizagem.

O trabalho de instruir poderia ser entendido como um processo que viabilizava a aprendizagem mecânica, sem o entendimento necessário, mas construída através da insistência da repetição da mesma informação e, posteriormente, do movimento constante que a ação pudesse exigir.

Mas, em uma sociedade tecnológica, o Instrutor assume um papel fundamental como mediador de aprendizagens, sobretudo como modelo que é para aqueles que ainda não detêm o mesmo conhecimento que ele, e, ao adotar determinados comportamentos e atitudes em relação às tecnologias disponíveis, passa a estimular o uso daquele novo tipo de meio para viabilizar o processo de aprendizagem.

Neste sentido, é possível perceber que o trabalho de instrutoria pode ganhar uma nova dimensão, se – por exemplo – o Instrutor entender que o processo de aprendizagem poderá ser trabalhado dentro de uma perspectiva que envolva o adulto, desafiando-o a descobrir aquilo de precisa, sem se dar conta de que foi direcionado pelo instrutor para este fim.

Então, se possível, o Instrutor deverá explorar temas e/ou assuntos que possam ser pesquisados pelo treinando – individualmente ou em grupo, dependendo do contexto – em instrumentos que sejam acessíveis a todos e disponíveis no cotidiano, tornando o ato de aprender um desafio a ser superado para cada estímulo dado.

Atenção - Entretanto, vale alertar para a necessidade premente da familiarização do Instrutor para com esses novos recursos, meios e, principalmente, a compreensão das regras que norteiam cada canal de comunicação que o mundo atual utiliza. Se isto não acontecer, em pouco tempo a carreira desse profissional estará correndo um risco de não ser mais o sucesso que foi imaginado.



Outros aspectos que precisam ser observados

De acordo com uma pesquisa realizada por psicólogos ingleses e publicada no Jornal The Sunday Times, a posição de ter de falar diante de várias pessoas deixa o homem mais apavorado do que a perspectiva de enfrentar uma das situações de medo, descritas a seguir: altura, insetos, problemas financeiros, águas profundas, doença, morte, solidão, cachorro, dirigir automóveis, escuridão, elevador e escada rolante. Ninguém é obrigado a concordar com o jornal inglês, mesmo porque é evidente que, colocada entre a escolha de falar em público ou morrer – por exemplo – qualquer pessoa, mentalmente sã, vai preferir enfrentar multidões de ouvintes.

Mesmo que dentro de uma sala de aula não tenhamos “multidões de ouvintes”, ainda assim, temos uma plateia disposta a assistir, ouvir, provocar, mas, acima de tudo, necessitada de apresentar um resultado diferente após o treinamento, quando retornar ao mundo da operação de onde veio.

Portanto, o Instrutor precisa ter em mente a importância do seu trabalho e, principalmente, compreender como a comunicação precisa ser objeto de sua atenção, dedicando um cuidado especial durante o planejamento e a execução do treinamento para, de fato, conseguir alcançar a essência do processo: fazer-se compreender pelo outro.

Se levarmos em consideração algo que já estudamos em aula anterior nesta disciplina, a “Cognição” só acontecerá no momento em que o outro conseguir criar uma imagem mental significando aquela palavra ouvida.

Não entendeu? Então vamos ao exemplo: “Pense em uma árvore!”


Naturalmente, ao ler esta palavra, você – imediatamente – imaginou algo que tenha raízes, tronco e uma copa frondosa. E, mesmo que a árvore imaginada não seja exatamente igual a que outra pessoa possa pensar, ela terá – no mínimo – os mesmos três elementos que você também pensou. Isto só acontece porque a palavra árvore já possui uma correlação em sua mente, com uma imagem mental que signifique o som ouvido ou a palavra lida.

Entretanto, se, ao ler ou ouvir uma palavra, você ainda não tiver esta relação com uma imagem mental, não ocorrerá a compreensão, e, por isso, o ponto de partida para o processamento do entendimento não acontecerá, e, se houver aprendizagem, não será significativa – apenas mecânica (outro aspecto que já discutimos anteriormente).

Dito isto, fica clara a importância da utilização de vocábulos que sejam comuns aos seus ouvintes, assim como o uso de palavras escritas que também façam parte do universo do conhecimento daqueles que estarão sob a responsabilidade de instrução, por parte do professor/instrutor.

Fazer-se entender é a premissa!


Fonte - EAD - Estácio de Sá

SUA EMPRESA TEM GESTÃO DA QUALIDADE?

A garantia da Qualidade pelo uso dos Critérios de Excelência.

Abaixo os itens da FNQ

Os oito Critérios de Excelência se subdividem em 23 Itens.

1. Liderança - Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da organização e controle externo sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela direção.

1.1 Governança corporativa

1.2 Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência

1.3 Análise do desempenho da organização



2. Estratégias e Planos - Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao acompanhamento de planos necessários para o êxito das estratégias.



2.1 Formulação das estratégias

2.2 Implementação das estratégias



3. Clientes - Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e mercado e à comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.

3.1 Imagem e conhecimento de mercado

3.2 Relacionamento com clientes



4. Sociedade - Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais infl uenciadas pela organização.

4.1 Responsabilidade socioambiental

4.2 Desenvolvimento social



5. Informações e Conhecimento - Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informações na organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento.

5.1 Informações da organização

5.2 Ativos intangíveis e conhecimento organizacional



6. Pessoas - Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção do seu bem-estar.

6.1 Sistemas de trabalho

6.2 Capacitação e desenvolvimento

6.3 Qualidade de vida



7. Processos - Este Critério aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negócio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econômico-financeiros.

7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio

7.2 Processos relativos aos fornecedores

7.3 Processos econômico-financeiros



8. Resultados - Este Critério aborda os resultados da organização na forma de séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e de níveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento.

8.1 Resultados econômico-financeiros

8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado

8.3 Resultados relativos à sociedade

8.4 Resultados relativos às pessoas

8.5 Resultados relativos à processos

8.6 Resultados relativos à fornecedores

Sua empresa tem gestão de processos?

O Gerenciamento de Processos de Negócio (em inglês Business Process Management ou BPM) é um conceito que une gestão de negócios e tecnologia da informação com foco na otimização dos resultados das organizações através da melhoria dos processos de negócio. São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação. A utilização do BPM, ao longo dos últimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidade e rapidez com que melhora os processos nas empresas onde já foi implementado. A sua perspectiva de crescimento é muito grande, visto que ainda é um conceito pouco conhecido, principalmente no Brasil. O termo 'processos operacionais' se refere aos processos de rotina (repetitivos) desempenhados pelas organizações no seu dia-a-dia, ao contrário de 'processos de decisão estratégica', os quais são desempenhados pela alta direção. O BPM difere da remodelagem de processos de negócio, uma abordagem sobre gestão bem popular na década de 90, cujo enfoque não eram as alterações revolucionárias nos processos de negócio, mas a sua melhoria contínua. Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gestão de processos do negócio (sistemas BPM) monitoram o andamento dos processos de uma forma rápida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar e alterar processos baseado em dados reais e não apenas por intuição. A alta direção da empresa pode enxergar, por exemplo, onde estão os gargalos, quem está atrasando (e o quanto está atrasando) determinada tarefa, com que frequência isso ocorre, o percentual de processos concluídos e em andamento, entre outros. Como conseqüência, fatores cruciais para o bom desempenho da organização podem ser analisados com extrema facilidade e rapidez o que geralmente não ocorre com outras ferramentas que não o BPM. Além disso, as pessoas participantes do processo também são beneficiadas: com o BPM, elas têm o seu trabalho facilitado uma vez que recebem tarefas e devem simplesmente executá-las sem se preocupar com aspectos como, por exemplo, para onde devem enviá-las uma vez que o processo já foi desenhado e todas as possíveis situações de seguimento deste já estão registradas. Adicionalmente, os indivíduos podem enxergar como foi o caminho realizado até a sua atividade e em que status está. Os softwares responsáveis pela automação destas atividades são chamados de Business Process Management Suites, ou BPM. Nos anos 80, a Gestão pela Qualidade Total estava no topo da lista de prioridades das empresas em todo o mundo. É importante ressaltar alguns pontos, em relação ao BPM, para os gestores interessados em implantar o Gerenciamento de Processos de Negócios para alavancar os resultados de suas empresas. 1) O BPM é uma metodologia de otimização de processos avançada, que se desenvolveu e evoluiu a partir das experiências das duas ondas anteriores (Gestão pela Qualidade Total e BPR). 2) Os BPMS (ferramentas de sistema) não são o BPM (Gerenciamento de Processos de Negócios). As ferramentas de software utilizadas para automação dos processos são desejáveis, porém não devem ser o foco. O foco deve ser a melhoria dos processos de negócios para que as organizações possam alcançar os resultados esperados do negócio: lucratividade, satisfação dos clientes, otimização de custos etc. Outro ponto de atenção é que implantar o BPM (Gerenciamento de Processos de Negócios) em uma empresa não é simples, não é rápido, envolve mudança de comportamento das pessoas e comprometimento da alta administração. Por último, o uso da metodologia de Gerenciamento de Processos de Negócios se torna essencial para o sucesso de um projeto de implantação de BPM. Não necessariamente se deve contratar uma consultoria especializada, desde que os gerentes tenham conhecimento técnico suficiente e a empresa coloque o BPM como prioridade. O Business Process Management (BPM), ou Gerenciamento de Processos de Negócios, tem como objetivo prover o alinhamento dos processos de negócios com a estratégia (os processos são a execução da estratégia), os objetivos e a cadeia de valor das organizações. O Gerenciamento de Processos de Negócios utiliza as melhores práticas de gestão, tais como: o mapeamento dos processos, a modelagem, a definição do nível de maturidade, a documentação, o plano de comunicação, a automação, o monitoramento através de indicadores de desempenho e o ciclo de melhoria contínua. O objetivo é a melhoria contínua dos processos para se atingir os resultados esperados. Essas práticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e a performance dos processos, e assim fazer que as organizações tenham melhores resultados financeiros, vantagem competitiva, redução de custos, otimização de recursos, aumento da satisfação dos clientes através de produtos e serviços com um nível superior de qualidade. São todas as atividades necessárias para realizar um produto/serviço em uma empresa, ai incluímos as ferramentas necessárias, as tarefas das pessoas envolvidas, os tempos e momentos de cada ação, os recursos, etc. Uma das vertentes do BPM é o foco nas pessoas (human-centric), sendo estas o centro dos processos de negócio. Alguns BPMS vêm seguindo esta corrente buscando oferecer aos usuários maior facilidade e flexibilidade no uso, o que torna a experiência mais agradável, com ferramentas simples e intuitivas. Automação -A automação de processos de negócio é uma prática extremamente eficaz. Quando se automatizam processos, rapidamente é possível obter-se um controle mais rígido e adaptado às necessidades da empresa. É realizada pelos BPMS (Business Process Management Suites) e têm baixo custo. Algumas empresas comercializam os suites por processos, e não pelo pacote completo, o que torna ainda mais acessível. Através da automação, um serviço melhor é oferecido ao cliente, dada a rapidez e organização que a empresa passará a apresentar. Além disso, terá seus custos reduzidos. Modelagem -A modelagem de processos é feita nos próprios BPMS, alguns dos quais seguem a notação mais usada atualmente, o BPMN (Business Process Modeling Notation), que consiste em uma série de ícones padrões para o desenho de processos, o que facilita o entendimento do usuário. Esta é uma etapa importante da automação pois é nela que os processos são descobertos e desenhados e também pode ser feita alguma alteração no percurso do processo visando a sua otimização. Simulação -Após o desenho e o estabelecimento dos usuários responsáveis pela conclusão de cada tarefa, pode ser feita uma simulação, onde se pode testar se as regras pré-estabelecidas estão de acordo com o objetivo da empresa e se as tarefas estão sendo encaminhadas para as pessoas corretas. Execução -A execução do processo ocorre após as etapas anteriores já terem sido realizadas. O BPMS utilizado faz com que as tarefas sejam enviadas para os seus devidos responsáveis, controlando o seu tempo de execução por pessoa e pelo processo em geral. Podem ser utilizadas também regras de negócio (Business Rules) pré-estabelecidas. Controle -O controle ideal de BPM é aquele que está presente durante todas as etapas do processo: antes, durante e depois. Desde o início da modelagem até a análise pós-conclusão da execução, o controle deve ser realizado. Um tipo de controle que existe em alguns BPMS são relatórios de fluxos em andamento, onde é fornecido o status do fluxo, com quem está parado, há quanto tempo está parado, etc. Isso é importante para evitar que os erros sejam encontrados somente quando o processo é concluído. Há também relatórios de fluxos concluídos, onde se pode ter uma noção geral de como se desenvolveu o processo. Alguns softwares apresentam gráficos e relatórios com bastantes detalhes dos processos. Otimização -A otimização tem crucial importância quando se trata de BPM. É essencial para que sejam feitas melhorias nos processos de modo a alcançar resultados positivos mais rapidamente, melhorando o serviço aos clientes e, possivelmente, com menores custos. Depende, obviamente, das etapas anteriores, principalmente do controle, onde deve haver uma busca pela perfeição. Fonte:http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_processos_de_negócio